Toxic cultures: Hoe een giftige bedrijfscultuur ervoor zorgt dat medewerkers afhaken en vertrekken

Vorig jaar koos 20% van de werknemers voor een nieuwe werkgever. Het UWV noemt het een ‘kleine Great Resignation’, in navolging van de post-corona-ontwikkelingen in de VS¹. Het is een gegeven dat mensen sneller van baan wisselen in een krappe arbeidsmarkt omdat de risico’s kleiner zijn. Een hoger salaris, betere vooruitzichten en arbeidsvoorwaarden zijn belangrijke redenen om de sprong te wagen.

En die sprong wordt niet alleen gemaakt naar een nieuw dienstverband. Want het aantal mensen dat als zzp-er verdergaat is de afgelopen twee jaar met maar liefst 14% gestegen. Met name in de zorg, technische en ICT-beroepen is zelfstandig worden een alternatief om er op allerlei manieren op vooruit te gaan.

Tot hier toe allemaal duidelijke cijfers en verbanden. Toch mis ik vaak iets in de analyses. Ze gaan namelijk vooral over waar mensen naartoe gaan en veel minder over waar ze van weg willen. Meer inzicht in de beweegredenen van werknemers om te vertrekken zijn volgens mij noodzakelijk voor leiders en organisaties in deze krappe arbeidsmarkt.

Afgelopen jaar publiceerden Donald en Charlie Sull (hoogleraar aan de MIT Sloan School of Management en samen met zijn zoon Charlie founder van CultureX) meerdere keren in MIT Sloan Management Review over hun onderzoek naar deze beweegredenen. Aan de hand van 34 miljoen recensies van medewerkers analyseerden zij het verloop bij voornamelijk for-profit organisaties in de periode april tot en met september 2021. En ondanks dat dit onderzoek² betrekking heeft op de Amerikaanse arbeidsmarkt tijdens Covid en de Great Resignation zie ik in mijn werk met organisaties dat er veel parallellen zijn met de Nederlandse situatie.

In de media gaat het er vaak over dat salaris voor mensen dé doorslaggevende factor is als ze overwegen om te vertrekken. Uit dit onderzoek blijkt dat salaris pas op de 16e plaats staat als het gaat om de onderwerpen die verloop voorspellen. Dit wordt overigens door meerdere onderzoeken ondersteund. (N.b. salaris kán wel een heel belangrijke factor zijn in bepaalde sectoren).

Donald en Charlie Sull vonden de volgende top 5 van voorspellers van verloop in organisaties:

1. Een giftige bedrijfscultuur
2. Baanonzekerheid en reorganisatie
3. Sterke mate van innovatie
4. Niet erkennen van werknemersprestaties
5. Slechte reactie op Covid

Ze vergeleken het belang van deze onderwerpen met het belang van ‘salaris’ en vonden dat een giftige bedrijfscultuur meer dan 10 keer belangrijker is als voorspeller van verloop dan salaris. Dat zijn stevige cijfers en reden om eens verder te duiken in het thema ‘Toxic cultures’, oftewel een giftige bedrijfscultuur.

Want wat is nu precies een giftige bedrijfscultuur? Wanneer gaat een cultuur van vervelend of zorgelijk naar ronduit giftig? Daar deden Donald en Charlie Sull in 2022 een uitgebreid vervolgonderzoek naar³. Ze analyseerden hiervoor 1,4 miljoen Glassdoor recensies en vonden, zoals zij het noemen, deze ‘giftige 5’:

1. Onrespectvol gedrag
   (Gebrek aan belangstelling, hoffelijkheid en respect voor anderen)
2. Non-inclusiviteit
   (Ongelijke behandeling op basis van afkomst, leeftijd, gender, LGBTQI, van mensen met een beperking en een algemene non-inclusieve cultuur door uitsluiting en vriendjespolitiek)
3. Onethisch gedrag
   (Onethische keuzes en gedrag, oneerlijkheid of overtreding van regelgeving)
4. Meedogenloosheid
   (Achterbaks gedrag en meedogenloze competitie)
5. Agressief gedrag
   (Pesten, intimidatie en vijandigheid)

Mensen kunnen op veel manieren teleurgesteld raken in een organisatiecultuur maar dit bleken de 5 redenen te zijn met de meeste impact. In deze tijd waarin veel wordt gemeld op het gebied van grensoverschrijdend gedrag is het verhelderend om te zien over welk gedrag het dan precies gaat.

De hoge kosten van werken in een giftige bedrijfscultuur

Door de losse elementen van een giftige bedrijfscultuur te identificeren konden de onderzoekers vervolgens een koppeling maken met bestaand onderzoek (over o.a. discriminatie, onethisch gedrag in organisaties, onrechtvaardigheid en kwetsende managers op de werkplek).

De optelsom van de kosten voor individuen en organisaties bleek enorm. En de tol die we met elkaar betalen voor het menselijk lijden door dit gedrag is nog veel groter.
Verschillende onderzoeken wijzen uit dat werken in een giftige bedrijfscultuur samenhangt met verhoogde stresslevels, burnout en andere mentale gezondheidsproblemen. De giftige bedrijfscultuur blijkt ook samen te hangen met fysieke gezondheidsproblemen. Als werknemers onrechtvaardigheid ervaren op de werkplek, neemt hun kans op een ernstige ziekte zoals hartfalen, astma of diabetes met wel 35 tot 55% toe.

Dit zijn problemen die je niet van je af kunt schudden zodra je naar buiten stapt na je werk. Het zijn gevolgen en kosten die reiken tot diep in je privéleven, die je raken in je menselijkheid.

Wat zijn de kosten voor de organisatie?

• Het personeelsverloop is hoger
  (20% van de werknemers is weggegaan bij een organisatie vanwege de cultuur en het vervangen van medewerkers kan wel 2 x het jaarsalaris van de medewerker kosten)
• De naam van je organisatie raakt beschadigd waardoor het lastiger is om nieuwe mensen aan te trekken
  (Er is een hogere kans op slechte recensies. De meeste mensen willen werken bij een organisatie waar de cultuur matcht met hun persoonlijke waarden)
• Medewerkers haken af en zijn minder productief
  (bijna driekwart van de meest afgehaakte werknemers zoekt naar een andere werkplek en de helft van de medewerkers die een slechte ervaring heeft met bejegening verlaagde hun inzet en doorgebrachte tijd op het werk)
• Hoger ziekteverzuim
• De kans op reputatieschade en juridische aansprakelijkheid is groter
  (85% van de CEO’s en CFO’s schatten in dat een slechte cultuur kan leiden tot onethisch en illegaal gedrag)

Wat kun je doen tegen een giftige bedrijfscultuur?

Het onderzoek toont aan dat meer dan 90% van de leiders in de bevraagde organisaties gelooft dat een gezonde bedrijfscultuur bijdraagt aan de resultaten onder de streep en 80% van hen erkent dat de cultuur in hun eigen organisatie verbeterd kan worden. Ondanks deze hoge percentages stelden deze leiders ook vast dat hun organisaties te weinig tijd vrijmaken voor het gezonder maken van de cultuur. Te weinig tijd vrijmaken en te weinig investeren op dit vlak blijken het grootste obstakel voor verbetering.

Een belangrijke reden hiervoor is dat leiders overweldigd worden door de grootte en zwaarte van het onderwerp. Waar richt je je op en hoe ziet dat er dan uit? En hoe kun je meten of je inspanningen wat opleveren? Met de enorme hoeveelheid literatuur hierover en verschillende begeleiders die vaak conflicterende dingen zeggen is het lastig om door de bomen het bos te zien.

De 3 krachtigste drivers van een giftige bedrijfscultuur

Om evidence-based antwoorden te vinden op deze vragen onderzochten Donald en Charlie Sull 11 meta-analyses op gemeenschappelijke uitkomsten . Hieruit kwamen steeds dezelfde 3 factoren naar voren als krachtigste voorspellers van giftig gedrag op de werkplek: giftig leiderschap, giftige sociale normen en gebrekkige organisatie van het werk.

Dat leiderschap naar voren komt als voorspeller van een giftige cultuur is niet verrassend. Het onderstreept vooral: Leiders kunnen alleen iets doen aan een giftige cultuur als ze bereid zijn om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen schadelijke gedrag en dat van hun collega’s. Het gaat hierbij zowel om het senior leiderschap als om middle management en operationele leidinggevenden die micro-culturen creëren.

Sociale normen gaan over wat er dagelijks gebeurt in de interacties tussen mensen. Het gaat hierbij niet om de abstracte waarden die een organisatie heeft geformuleerd, maar om de concrete gedragingen die dag in dag uit plaatsvinden. Dat gedrag kan beperkt zijn tot een bepaald team of gelden voor de organisatie als geheel.

Deze twee drivers hangen nauw met elkaar samen. Leiders bekrachtigen of ondermijnen met hun gedrag de sociale normen. Het is wel belangrijk om ze niet over 1 kam te scheren. Sociale normen kunnen een eigen leven gaan leiden en verschillende wisselingen in leiderschap ‘overleven’.

De organisatie van het werk zelf is de derde driver van een giftige cultuur. Veel onderzoek heeft al uitgewezen dat de algehele workload en conflicterende eisen in een baan kunnen zorgen voor giftig gedrag.

Of medewerkers een cultuur als giftig beschouwen lijkt verder niet erg samen te hangen met demografische gegevens zoals leeftijd, opleidingsniveau of rol in de organisatie. Wel is het zo dat het voor vrouwen en mensen van kleur waarschijnlijker is dat ze een giftige cultuur ervaren door discriminatie en intimidatie/misbruik.

Helaas zijn er geen standaardoplossingen die voor iedere organisatie werken. De beste aanpak hangt altijd samen met de specifieke organisatie, de strategie en de context waarin het speelt. Hierna volgen een aantal evidence-based interventies die gebruikt kunnen worden rondom de 3 genoemde drivers.

1. Het leiderschap ‘ontgiften

Het topteam of senior leiderschap committeert zich aan het ‘ontgiften’ en houdt er de focus op.

Zij zijn de enigen die toegang hebben tot alle hendels en knoppen in een cultuurverandering.

• Kwantificeer (Maak inzichtelijk wat het kost als je er niets mee doet)
• Rapporteer transparant over de voortgang
• Laat zelf het gedrag zien dat je verwacht van je mensen
• Wees eerlijk over slecht nieuws en poets niets weg

Leiders lager in de organisatie moeten gezonde micro-culturen vormen

Middle managers en operationeel leidinggevenden hebben een grotere invloed op giftig gedrag op de werkplek dan de organisatie als geheel. Dit effect wordt nog veel groter als ze op grotere afstand werken van een hoofdkantoor. Autonomie is goed, maar laat ook veel ruimte open om zelf een schadelijke cultuur te creëren. Deze leiders bepalen ook of een medewerker die zich misdraagt een promotie krijgt of ontslag.

Aanbevelingen kunnen zijn:

• Coach leiders op afstand op niet-giftig gedrag
  In één studie onder 4 ziekenhuizen onderzocht men de effecten van coaching op middle managers door de kwaliteit van slaap onder de verpleegkundigen te meten. Slapeloosheid is een goed gedocumenteerde en objectief meetbare consequentie van een giftige werkcultuur. In de teams waar de leidinggevenden werden gecoacht was de slaapkwaliteit veel beter en deze effecten hielden tot zeker 6 maanden na de coaching aan.
  Niet iedere manager reageert goed op coaching. Empathieloze managers zullen eerder geneigd zijn om sociaal wenselijk gedrag te laten zien in plaats van daadwerkelijk hun gedrag aan te passen. De meerderheid van leiders die worstelen met giftig gedrag zullen daarentegen wel profiteren van coaching.
  
• Zorg dat leiders op afstand zich bewust zijn van de gevolgen van giftig gedrag
  Een andere studie wees uit dat leidinggevenden die een medewerker slecht behandelen zich daarna minder gewaardeerd voelen en dat proberen goed te maken door teamleden beter te behandelen. Uitleggen aan leidinggevenden op welke manier hun gedrag invloed heeft op medewerkers heeft een positief effect op de psychologische veiligheid.
• Maak duidelijk welk gedrag je verwacht
  Welk gedrag is gewenst en welk gedrag is ongewenst? Het beantwoorden van deze vragen zorgt voor een duidelijk begrip bij leiders over wat er van ze verwacht wordt.
  
• Neem maatregelen tegen leiders die wel goede resultaten behalen maar tegelijkertijd een giftige werkcultuur creëren.
  Senior leiders kunnen een sterk signaal afgeven door maatregelen te treffen als leiders wel hun financiële targets halen maar tegelijk bijdragen aan een giftige cultuur. In de praktijk gebeurt dit volgens een studie onder 16000 leiders maar in zo’n 40% van de gevallen. Organisaties kunnen hier ook effectief in handelen door geen promotie te geven aan personen die dit gedrag laten zien. In de praktijk is het helaas zo dat mensen vaak promotie krijgen op basis van hun individuele prestaties in plaats van op hun vermogen om een gezonde werkcultuur te creëren.
  Een laatste redmiddel is het ontslaan van giftige leiders. Als leiders coachable zijn is dit vaak niet nodig omdat coaching al voldoende verbetering in het gedrag biedt. Het is ook belangrijk om onderscheid te maken tussen een giftige leider en een leider die uitgesproken, veeleisend of nors is. Het is niet wenselijk om mensen te snel het label giftig te geven.

2. Stel gezonde sociale normen vast

Bij het werken aan giftige sociale normen is het belangrijk om te weten dat normen vooral terugkomen op groepsniveau in plaats van op individueel niveau. Mensen volgen sociale normen omdat hun collega’s dat ook doen. Verbeteringen op dit vlak vragen om andere verwachtingen en gedrag voor de groep als geheel.

De volgende evidence-based interventies bieden handvatten voor verbetering:

• Laat groepen hun eigen sociale normen vaststellen
  Groepen worden zich hierdoor bewust van hoe sociale normen impact hebben op de resultaten en ze bespreken samen hoe die er dan uit moeten zien in hun context. In plaats van normen die worden opgelegd vanuit de top ontstaan er zo passende sociale normen met een grotere kans op naleving.
• Laat leiders op alle lagen in de organisatie gesprekken leiden over sociale normen
  Gesprekken hierover hebben nut in alle lagen van de organisatie. De leider op afstand maakt zo duidelijk dat sociale normen en ethisch verantwoorde keuzes maken hoog op de prioriteitenlijst staan.
• Verzamel gedetailleerde en geloofwaardige gegevens over leiders en hun subculturen
  Een organisatie genereert veel data vanuit MTO’s (medewerkerstevredenheidsonderzoeken), 360-graden feedback, exit-gesprekken etc. Vaak worden deze gegevens echter niet gecombineerd tot een holistisch beeld van leiderschap en cultuur. De belangrijkste aandachtspunten hierbij zijn: maak het veilig voor mensen om feedback te geven. Ze zullen niet eerlijk zeggen wat ze vinden als ze niet anoniem kunnen blijven en risico lopen op vergelding.
  Tenslotte: Onderneem actie met de verkregen feedback. Alleen ophalen is niet voldoende. Onderneem actie, communiceer hierover en maak voortgang zichtbaar.

3. Organiseer het werk anders om stress te verlagen

Veel onderzoeken hebben al aangetoond dat werkplekken met hoge stress-levels bijdragen aan slechte resultaten, waaronder verloop, mentale en fysieke problemen, burnout en een verhoogd risico op eerder overlijden.

Het kost energie om emoties te reguleren en niet toe te geven aan negatieve impulsen. Uit onderzoek blijkt dat managers die gestrest en uitgeput zijn sneller vervallen in giftig gedrag. Ditzelfde geldt uiteraard voor de ontvanger van dit gedrag, de medewerker.

Veel factoren hebben invloed op hoe het werk georganiseerd is. Voor het herorganiseren is het belangrijk om te focussen op bekende voorspellers van stress bij medewerkers:

• Verminder hinderlijk werk
  Het lijkt logisch om taken weg te halen, uren te verminderen of om te zorgen voor extra mensen die het werk kunnen uitvoeren. Niet al het werk heeft echter hetzelfde effect op stresslevels. Extra taken die buiten de rol vallen of strakke deadlines kunnen wel zorgen voor stress. Bureaucratie, onduidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden of gebrekkige materialen worden wel als hinderlijk ervaren.
• Verhelder rolbeschrijvingen en verantwoordelijkheden
  Onduidelijkheden over taken en moeten voldoen aan conflicterende eisen zorgen ook voor verhoging van de stress. In sommige rollen is dit door de aard van het werk lastig te voorkomen. In deze gevallen kan het geven van regelmatige en duidelijke feedback medewerkers helpen om deze stress te reguleren.
• Geef medewerkers meer autonomie in hun werk
  Dit is net zo’n krachtig middel om stress te verlagen als de workload verminderen. Het faciliteren van werken op afstand kan hierbij ook stressverlagend werken. Hierin moet wel de balans gezocht worden tussen de voordelen van werken op afstand en werken op de werkplek waar je ook ondersteuning en verbinding ervaart met collega’s.
• Help medewerkers om beter te slapen
  Hoewel dit niet meteen zorgt voor verlaging van werkstress, zorgt beter slapen er wel voor dat medewerkers de dag beter aankunnen en minder snel vervallen in schadelijk gedrag. 
  

Conclusie

Een giftige bedrijfscultuur kan leiden tot:

• exit van medewerkers door ontslag of vermindering van betrokkenheid
• klachten die zowel intern als extern worden geuit
• loyaliteit van medewerkers aan de organisatie door te blijven ondanks de giftige cultuur

De hoge verloopcijfers die we nu zien hangen direct samen met de krapte op de arbeidsmarkt, maar laten óók zien dat bepaalde organisatieculturen niet (meer) werken voor medewerkers. Het negeren van feedback en een giftige cultuur zorgt ervoor dat loyaliteit stukje bij beetje afbrokkelt, zodat mensen vaak geen andere weg meer zien dan vertrekken bij de organisatie.

Medewerkers maken met hun vertrek duidelijk dat ze geen genoegen meer nemen met een gebrek aan respect, uitsluiting, misbruik of ander giftig gedrag. Als leider in een organisatie sta je hierin dan ook voor een belangrijke keuze: de giftige cultuur aanpakken of accepteren dat steeds meer mensen vertrekken naar organisaties waar het prettiger werken is.

Het is nog niet zo makkelijk om een giftige cultuur in je organisatie te herkennen en vooral te erkennen. Het vereist tijd én moed om stil te staan bij wat niet goed gaat. Ook omdat het meestal niemands intentie is om deel uit te maken van schadelijke patronen.

Leiderschapsteams die hun bedrijfscultuur willen onderzoeken en hun eigen aandeel daarin met open vizier willen bekijken nodig ik van harte uit om contact op te nemen. Ook leiders die hun eigen patronen tegen het licht willen houden en graag willen leren of ontleren op dit vlak, voel je vrij om me een bericht te sturen. Ik help jullie graag om (samen) te reflecteren en te bespreken wat besproken moet worden, zodat jullie vervolgens de stappen kunnen zetten die nodig zijn.

 

Bronnen:

[1] uwv.nl/nl/persberichten/in-nederland-heeft-een-kleine-great-resignation-plaatsgevonden

[2] sloanreview.mit.edu/article/toxic-culture-is-driving-the-great-resignation/

[3] sloanreview.mit.edu/article/why-every-leader-needs-to-worry-about-toxic-culture/

[4] sloanreview.mit.edu/article/how-to-fix-a-toxic-culture/